1現状：集計できること・できないこと
集計できる（システムに残る）
SFの活動履歴 → 業務の動線は追える。
集計できない（システムに残らない＝空白の時間）
| 空白の正体 | なぜ測れないか |
|---|
事務処理
（スプレッドシート・チャットワーク） | システムに痕跡が残らない |
| 現場での質疑応答 | 同上 |
| SF活動記録・履歴の処理 | 引き継ぎ記載か、フォーマット添削だけかで処理量が大きく違う＝タイピング／処理時間が人により変動 |
| 個人スキル差による通話時間 | 同じ対応でも人によって所要時間が違う |
→ 個人ごとの「生産性」を測りたいのに、空白時間と個人差が見えず測れていない。
2「生産性」を測る指標の検討
測りたいもの＝個人の生産性（1時間に何の種別を何件こなせるか／種別ごとのベストスコア）。
検討した指標は、いずれも単純比較が成立しない。
| 候補指標 | 不成立の理由 |
|---|
| コール数 | 種別で結果が変わる。留守／ETのかけ方で変動。NURO即決とSO三者間通話は比較不能 |
| 完了率 | 種別ごとに難易度が違う。タイミーでもできる業務の完了と、既存社員の業務完了は同列評価できない |
→ 作業量ベースの指標は、種別の難易度差を吸収できず評価に使えない。
3視点の転換：ROI（会社目線の生産性）
会社にとっての生産性＝いかにキャッシュを生み出せるか。
- 人件費を上回るキャッシュを生む人材か
- 評価軸＝「入金（キャッシュ）にどれだけ直結できる人材か」が個人のKPIになりうる
ただし現場には「入金」ではなく、それとイコールになる「開通」を追わせる。
- 「今の業務を他人事として分業する体制」を撤廃
- 評価は個人ごとの開通率を見る
4打ち手：案件乱数による担当制（フルコミット体制）
社員4名
原田 ／ 金澤 ／ 菊地 ／ 佐々木
ETから開通までフルコミット。個人別担当制で「ET → 促進 → 開通」を一気通貫で追わせる。抱えるのは開通まで。
開通後の受け皿
既存の開通後対応チーム ＋ 室谷
- 開通前対応は今の開通後対応チームにタスクを渡す
- 室谷もそのチームに人員としてアサインしてもらう
- 対応はそのチーム側で完結させる
→ 社員4名は「開通させること」だけに集中でき、開通率での評価がクリーンになる。
メリット
- 個人別のCX率・開通率が見える
- 管理・評価がしやすい
デメリット
- 個人間の件数管理・スケジューリングが必須
- 休日出勤などで労働時間に差 → 時間数を踏まえた評価が必要
- 休みで案件消化が滞り、FC必要案件が漏れるリスク
アルバイト
葛西 ／ 天貝 ／ 角田
架電以外の業務が主：LINE、代コン確認、チャット確認、開通後FC、現行SOの促進。
角田：勤怠面で雇用継続を検討中。リソース的に不要なら継続見直し。
★全体の論理の流れ
- 個人の生産性を測りたいが、空白時間と個人差で測れない
- コール数・完了率は種別の難易度差で評価軸にならない
- ならば視点を変え、会社目線＝キャッシュ＝開通で追う
- 分業をやめ、社員4名に個人別フルコミット担当制（開通前まで）を敷き、開通前対応は既存の柳原チーム＋室谷へ引き渡す
- → 個人別の開通率・CX率で管理と評価を成立させる